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篇名: 導引思考~宏觀闡述
作者: 咪咪	日期: 2012.06.20　　天氣: 　心情:

培養訓練員工養成思考習慣，是員工不會因熟練而固化、而能與時俱進的關鍵，甚而是培養一流人才最重要的處方。

「導引思考」就是當員工碰到問題來請示時，主管不要立即給答案。
經常看到一位能幹且講求效率的主管，對於員工的請示大都不假思索立即解答，而且多半未解釋「為什麼」。這樣的習慣性動作，更助長不擅思考的員工拿著「答案」，不明究理的一味埋頭去幹，員工也往往因為不知道緣由、精神而抓不到執行關鍵。以至於執行結果不是走偏了，就是成效與預期有相當大的落差。

好的主管應該習慣放慢腳步，避免立即給「標準答案」，而是反過來用提問的方式，刺激部屬思考。換言之，主管可用一連串相關的問題，一步一步的引導他應該如何思考的角度、面向甚至學理；這個過程，就是在導引部屬一步步的進入主管的推演脈絡。這樣不但可刺激員工自己動腦，也在幫助他認知到事物的緣由與推論的過程，答案自然也很快的豁然開朗。

當主管習慣運用「導引思考」時，倘使員工請示前未預先思考，往往會答不完整甚至答非所問；但下次開始，員工就會預先思考，避免被主管問倒。所以，這個方法一方面能促使員工漸漸養成主動思考的習慣，一方面員工也逐漸由主管提問方式與技巧，學會思考的方法，進而整體性的提高員工的思考力。

進一步提升人才的層次，主管還要養成「宏觀闡述」的習慣。
「宏觀闡述」就是在討論過程中，當牽引出一個觀念或者是方法時，主管應憑藉其豐富的經驗及較高較廣的視野，將與此觀念、方法的相關的案例與應用，逐一提示；並藉此將此觀念、方法的應用原則與執行關鍵，做延伸性的補充說明。

「宏觀闡述」這個做法，就是在拉大員工思考的廣度與高度，使員工不會一直陷於自己相對狹獈的職掌範疇內思考，而會養成範疇外思考的習慣，撐大、撐高格局，使能成為將才的潛力人選。同時，這樣的動作也是一個機會，去啟動主管本身對相關事務的連結習慣，增加自己連結的強度，對自我應用能力，以及聯想廣度的能力，都有很大的幫助。

不論是「導引思考」或是「宏觀闡述」，都是在日常的工作指導與問題解決的過程中進行，這也是最適切也最有效的人才培養時機。因此，一個好的主管必須改變自己的習慣，平常就投注心力於員工的「導引思考、宏觀闡述」，而非只注重把事情執行出來就好了；假以時日，強兵強將的部門戰力自然就能展現。
總而言之，不要給魚，給他一支釣竿的意思。

對員工的訓練培養，未必是安排上課是唯一途徑；若能利用工作過程點滴之中培養部屬思考習慣，才是最根源也最有效的方法。

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